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工程項目怎樣做精細化管理,建筑從業(yè)人員請注意!

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什么是項目精細化?

答:工程項目精細化管理是一個系統(tǒng)的管理體系,包含一系列管理制度和辦法,除了《工程項目精細化管理辦法》這個綱領(lǐng)性文件外,還包括工程項目作業(yè)指導(dǎo)書、項目定員定編定額管理辦法、職業(yè)項目經(jīng)理人隊伍建設(shè)管理辦法、工程項目績效考核指導(dǎo)意見、合同文本管理、勞務(wù)隊伍管理、組建實體作業(yè)層指導(dǎo)意見以及工程項目信息化管理系統(tǒng)、資金集中調(diào)劑、物資集中采購等10多項配套規(guī)章制度和管理辦法,共同構(gòu)成了工程項目精細化管理的體系。

工程項目精細化管理體系的核心內(nèi)容主要包括六個方面:

(1)一個目標(biāo):提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)濟效益;

(2)兩大轉(zhuǎn)變:由過去的粗放式管理向精細化管理轉(zhuǎn)變,由前臺管理向后臺管控轉(zhuǎn)變;

(3)三支隊伍:工程項目精細化管理的管理團隊、執(zhí)行團隊、作業(yè)團隊等三支隊伍;

(4)四大支撐:組織支撐、標(biāo)準(zhǔn)支撐、系統(tǒng)支撐和流程支撐;

(5)五個集中:勞務(wù)隊伍集中管理、資金集中管理、物資集中招標(biāo)采購、設(shè)備集中采購租賃、施工組織設(shè)計集中管理;

(6)六大關(guān)口:投標(biāo)評審關(guān)、成本核算關(guān)、責(zé)任落實關(guān)、調(diào)概索賠關(guān)、結(jié)算銷號關(guān)、績效考核關(guān)。

工程項目精細化管理是為了加強公司工程項目管理,規(guī)范項目管理行為,健全項目管理體系,提高工程項目管理水平和盈利能力。

2.公司工程管理部在項目精細化管理中的主要職能有哪些?

答:組織有關(guān)部門進行前期策劃施工調(diào)查,匯總并編制施工調(diào)查報告;

對組織有關(guān)部門和人員項目管理報告進行分析并及時反饋;

審批項目施工總體、年度、季度、月度進度計劃;

監(jiān)控項目部施工進度、加強過程預(yù)控管理;

對新項目進行工程管理交底(產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣);

組織評審《項目管理策劃書》;

下達收尾項目通知書;

審核因交驗、整修發(fā)生的機械及材料費用;

負責(zé)工程項目綜合信息管理、進度管理、工程信息管理系統(tǒng)的維護;

組織每半年一次施工生產(chǎn)綜合大檢查;

收集項目施工總結(jié)。

3.公司人力資源部在項目精細化管理中的主要職能有哪些?

答:組建項目部,對項目人員定崗定編;

負責(zé)項目人員薪酬管理;

勞務(wù)派遣人員準(zhǔn)入;

下達項目交驗清算小組名單;

做好收尾項目人員分流工作管理;

維護人力資源管理系統(tǒng)。

4.公司市場營銷部在項目精細化管理中的主要職能有哪些?

答:組織標(biāo)前調(diào)查并形成調(diào)查報告;

組織相關(guān)部門對投標(biāo)項目進行投標(biāo)評審;

建立完善投標(biāo)信息數(shù)據(jù)庫,對項目投標(biāo)進行總結(jié);

組織相關(guān)部門對中標(biāo)項目進行合同評審;

向公司相關(guān)部門進行營銷交底(招投標(biāo)文件資料和有關(guān)事項交底)。

5.項目工程部在項目精細化管理中的主要職能有哪些?

答:負責(zé)組織項目有關(guān)部門參與前期策劃施工調(diào)查;

組織有關(guān)人員編制《項目管理策劃書》并上報公司評審和分管領(lǐng)導(dǎo)審批;

按照管理策劃書的內(nèi)容和格式編制《項目月度、季度、年度報告》并上報公司工程管理部;

負責(zé)編制項目產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣;

負責(zé)編制施工組織設(shè)計和施工方案;

負責(zé)編制總體施工計劃、年度、季度、月度和周進度計劃;

負責(zé)編制《分工號主要物資需用量明細表》、《機械設(shè)備配置計劃》;

負責(zé)編制分工號機械設(shè)備消耗總控數(shù)量,根據(jù)當(dāng)月收方情況負責(zé)編制分工號物資應(yīng)耗量和機械設(shè)備應(yīng)耗量;

對設(shè)計文件進行現(xiàn)場核對及審核;

負責(zé)項目測量復(fù)核、技術(shù)交底、科研和節(jié)能減排、項目全過程后評價、信息化管理、竣工文件、施工總結(jié)。

6.項目經(jīng)理在項目精細化管理中的主要職責(zé)有哪些?

答:參與標(biāo)前調(diào)查和投標(biāo)工作;

成立項目管理委員會,負責(zé)項目安全管理、質(zhì)量管理、成本控制、進度管理等重大事項的決策和監(jiān)督;

與公司總經(jīng)理簽訂《項目部經(jīng)濟承包責(zé)任書》;

組織編制《項目管理策劃書》;

組織編制總體施工計劃;

組織編制施工組織設(shè)計,主持施工組織設(shè)計研討會;

組織工程部編制并《項目月度報告》、《項目季度報告》、《項目年度報告》;

任合同評審小組組長,對擬簽合同進行評審,形成書面評審意見;

作為成本管理責(zé)任制第一責(zé)任人,參與責(zé)任成本測算,落實上級的各項管理制度,分解成本管理目標(biāo),具體負責(zé)成本計劃、成本過程控制和核算分析;

組織責(zé)任成本分析;

牽頭組織項目經(jīng)濟活動分析;

負責(zé)組織施工進度檢查與計劃調(diào)整;

組織每月一次施工管理大檢查;

任項目安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組組長,層層簽訂安全質(zhì)量責(zé)任書;

組織對綜合應(yīng)急預(yù)案、專項應(yīng)急預(yù)案、現(xiàn)場處置方案的修訂、評審;

負責(zé)安全事故報告及處理;

組織編制后評價報告。

7.項目總工在項目精細化管理中的主要職責(zé)有哪些?

答:負責(zé)項目技術(shù)及試驗工作;

對本項目部的技術(shù)人員按專業(yè)和技能進行詳細分工,明確技術(shù)管理部門和技術(shù)管理崗位職責(zé);

制定設(shè)計文件審核計劃,組織人員對設(shè)計文件進行現(xiàn)場核對和審核,形成審核記錄,將審核中發(fā)現(xiàn)的問題及意見匯總報至監(jiān)理、設(shè)計與建設(shè)單位予以確認,并積極聯(lián)系以盡快獲得處理回復(fù)意見;

復(fù)核、簽認《分工號主要物資需用量明細表》;

履行測量工作檢查、測量問題糾偏、儀器自檢及送檢等測量管理職責(zé);

編制及報批專項施工方案,審批一般施工技術(shù)方案(D類),主持施工方案研討會;

審批特殊工程試驗檢測方案,并組織實施;

組織科技研究、工法開發(fā)和專利申報工作;

負責(zé)項目工程計量與收方結(jié)算;

負責(zé)工程資料歸檔及移交。

8.工程項目實施分級管理,各層級的職責(zé)是什么?

答:股份公司是工程項目管理的指導(dǎo)層,二級公司是工程項目管理的管控層,三級公司是工程項目管理的主責(zé)層,項目部是工程項目管理的執(zhí)行層,作業(yè)層是工程項目管理的操作層。

9.公司在標(biāo)前調(diào)查的主要內(nèi)容?

答:公司在投標(biāo)前應(yīng)詳細了解項目的工程情況、標(biāo)段劃分、招標(biāo)條件與資格要求等信息,包括對所在地市場調(diào)查、建設(shè)方情況調(diào)查、施工場地情況調(diào)查、供應(yīng)商調(diào)查以及競爭對手調(diào)查等,認真進行分析,并形成調(diào)查報告。

10.營銷交底包括哪些主要內(nèi)容?

答:項目中標(biāo)后投標(biāo)主責(zé)單位市場營銷部及時向公司相關(guān)部門進行書面交底,主要是投標(biāo)過程情況、不平衡報價實施情況、后期變更索賠方向、相關(guān)資源情況等,同時移交招投標(biāo)文件。

11.《項目管理策劃書》應(yīng)包含哪些內(nèi)容?

答:《項目管理策劃書》應(yīng)包括(但不限于)以下內(nèi)容:項目概況、管理目標(biāo)、產(chǎn)品清單、管理責(zé)任矩陣、現(xiàn)金流分析及資金計劃、責(zé)任成本預(yù)算、機構(gòu)和部門責(zé)任書、項目部一般員工績效考核辦法、項目的管理模式及分包模式、實施要點、資源配置計劃、進度計劃、風(fēng)險分析與對策、變更索賠、主要施工方案及大臨工程布置方案、安全質(zhì)量管控重點及措施、成本管理等。

12.項目管理工作流程主要包括哪十二大類?

答:項目管理工作流程主要包括(但不限于)以下十二大類:

項目前期控制、項目部以工程產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣為主線的各項管理、施工組織設(shè)計管理、安全質(zhì)量環(huán)保管理、勞務(wù)企業(yè)管理、物資機械管理、合同管理、責(zé)任成本預(yù)算管理及考核、工程經(jīng)濟管理、財務(wù)管理、經(jīng)濟活動分析、竣工及收尾管理等流程。

13.項目產(chǎn)品清單的定義?

答:項目產(chǎn)品清單是指利用工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)技術(shù),制定項目分解結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn),全面梳理項目的工程產(chǎn)品、組織產(chǎn)品、管理產(chǎn)品、社會產(chǎn)品,對構(gòu)成項目的基本單元或者項目工作單元進行標(biāo)識和定義,通過項目層、階段層、產(chǎn)品分類層、產(chǎn)品包層四個層面分解,最終細化到項目產(chǎn)品層,形成項目產(chǎn)品的集合。

14.工程產(chǎn)品清單預(yù)算主要制定哪些內(nèi)容?

答:工程產(chǎn)品預(yù)算由公司組織制定,項目部參與編制。主要包括:

制定項目工程產(chǎn)品清單;

制定基于工程產(chǎn)品清單的工程量清單;

制定工程量清單項下的成本單價;

形成單項產(chǎn)品預(yù)算;

工程產(chǎn)品清單所列全部產(chǎn)品的預(yù)算即構(gòu)成基于工程產(chǎn)品清單的全面預(yù)算體系。

15.如何將關(guān)鍵要素資源進行后臺集中管控?

答:公司應(yīng)把項目分包單價的控制、材料采購價格的控制、材料耗用數(shù)量的控制、設(shè)備租賃價格和數(shù)量的控制、工程量結(jié)算的控制、資金支付的控制等關(guān)鍵要素納入后臺控制的工作重點,將項目部合同簽訂、勞務(wù)分包、價格管控、收方結(jié)算、方案審批、物資采購、設(shè)備采購租賃、資產(chǎn)管理、資金使用、利益分配等關(guān)鍵性工作,通過信息管控平臺或其他手段,加強審查、審批力度,督促項目部執(zhí)行與落實。

16.合同管理原則是什么?

答:

(1)公司應(yīng)對合同實行分級統(tǒng)一管理,對項目部適當(dāng)授權(quán);

(2)分類管理原則,項目部所簽訂的合同,根據(jù)要素的不同,分為分包合同、物資設(shè)備采購合同、機械周轉(zhuǎn)材料租賃合同、其他合同(臨時用地、技術(shù)服務(wù)咨詢)等,分類進行管理;

(3)統(tǒng)一管理原則,二級公司應(yīng)根據(jù)股份公司要求制定合同范本、授權(quán)書文本,并根據(jù)合同重要程度確定分級評審辦法。

17.分類管理合同基礎(chǔ)資料應(yīng)包括哪些文件?

答:招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、各類合同、補充合同(協(xié)議);

標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范及有關(guān)技術(shù)文件;

圖紙、工程量清單;

業(yè)主、監(jiān)理的各種批示批復(fù)、開工指令、工程簽證、變更指令、檢查驗收文件、質(zhì)量評比通報、信函等;

會議紀(jì)要、備忘錄;測量記錄、試驗檢驗報告、施工質(zhì)量記錄、隱蔽工程記錄、施工日志、各類報告、申請、報表、驗工計價、氣象記錄及圖表、業(yè)主及監(jiān)理的書面答復(fù)等;

反映工程實施情況的照片、錄像資料;

在工程實施過程中形成的各種記錄文件等。

18.合同基礎(chǔ)資料如何分類管理?

答:項目合同必須進行編號存檔,按規(guī)定分類分別建立合同管理臺帳,臺帳中所登記的合同信息與合同內(nèi)容、編號保持一致,實行“一合同一登記”原則。各類合同管理臺帳應(yīng)明確反映合同履行、封閉的基本情況。項目各部門分發(fā)合同應(yīng)做好《合同分發(fā)記錄表》,注明分發(fā)日期、合同接收人、合同去向等情況,分發(fā)記錄上應(yīng)有分發(fā)人和接收人的親筆簽名。

19.影響項目成本的主要因素有哪些?

答:影響項目成本的主要因素有:

勞務(wù)分包模式與分包價格、材料采購價格與現(xiàn)場消耗、機械設(shè)備租賃單價與消耗、施工技術(shù)方案與資源配置、項目工期與進度安排、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與施工控制水平、施工安全狀況、大小臨設(shè)置方案與標(biāo)準(zhǔn)、項目外部環(huán)境、項目資金支付情況、技術(shù)創(chuàng)新能力與應(yīng)用、項目管理體制機制與管理水平等,要將其作為成本管控重點。

20.責(zé)任成本控制的主要措施有哪些?

答:

(1)公司下達本項目的限價,作為項目成本控制的依據(jù);

(2)貫徹“方案決定成本”的指導(dǎo)思想,合理配置生產(chǎn)要素;

(3)加強材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗、核算等各環(huán)節(jié)的管理;

(4)合理配置機械設(shè)備,充分做好機械設(shè)備租賃和購買方案的經(jīng)濟比選工作;

(5)組建精干高效的項目部,人員定崗定編,制定現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)格控制現(xiàn)場管理費支出;

(6)以工程數(shù)量、主要材料、周轉(zhuǎn)材料、租賃設(shè)備等數(shù)量總控為手段,依托成本管理信息系統(tǒng),規(guī)范合同簽訂、結(jié)算、付款等行為。

21.項目如何做好變更索賠管理?

答:

(1)項目部在全面掌握合同條款并結(jié)合現(xiàn)場具體情況編制變更索賠策劃書,報公司審批,作為本項目變更索賠工作的指導(dǎo)性文件;

(2)項目部應(yīng)定期召開變更索賠例會,總結(jié)前階段工作,查找存在的問題,部署下一階段工作重點,明確相關(guān)責(zé)任人,推進變更索賠工作;

(3)及時收集變更通知單、會議紀(jì)要等重要資料,根據(jù)合同條款滿足變更條件的,應(yīng)及時上報變更資料;

(4)項目發(fā)生索賠事件的,應(yīng)及時收集相關(guān)證據(jù),按照合同約定的時間上報索賠資料。

22.工程分包模式有哪些?工程項目分包原則是什么?

答:

分包模式:

分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。

分包原則:

實行專業(yè)分包與勞務(wù)分包相結(jié)合;

禁止工程大包、規(guī)范專業(yè)分包、推進工序分包;

積極培育有實力、講誠信的核心型、緊密型勞務(wù)企業(yè),合理控制使用分包方數(shù)量;

統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),分級管理,公開公正,嚴(yán)格審批;

和諧誠信,互利雙贏。

23.分包結(jié)算中的“三統(tǒng)一”、“四不結(jié)算”、“五不付款”指的是什么?

答:

三統(tǒng)一:統(tǒng)一合同文本、統(tǒng)一單價、統(tǒng)一臺賬。

四不結(jié)算:沒有合同不結(jié)算、超出技術(shù)交底數(shù)量不結(jié)算、超合同單價不結(jié)算、超合同清單項目不結(jié)算。

五不付款:簽發(fā)的白條不付款、結(jié)算簽認手續(xù)不完善不付款、結(jié)算依據(jù)不明確不付款、不使用統(tǒng)一規(guī)定格式不付款、不符合財務(wù)規(guī)定的簽字不付款。

24.項目部對勞務(wù)企業(yè)考評的內(nèi)容是什么?

答:項目部每季度對勞務(wù)企業(yè)進行考評,分包工程結(jié)束時對勞務(wù)企業(yè)工作表現(xiàn)綜合考核評定。

考評的內(nèi)容:勞務(wù)企業(yè)的基本情況、資源配置、工程進度、施工安全、工程質(zhì)量、現(xiàn)場文明施工、綜合管理及法律糾紛等。

25.工程設(shè)計變更原則是什么?工程設(shè)計變更資料應(yīng)包括哪些?

答:變更原則:要本著優(yōu)化設(shè)計,降低成本、增加效益和保證工程質(zhì)量、結(jié)構(gòu)安全、施工進度的原則進行設(shè)計變更。

變更資料應(yīng)包括:擬設(shè)計變更項目的原因或理由、設(shè)計變更初步方案、有關(guān)檢算資料、工程量增減及預(yù)算、相關(guān)設(shè)計變更報表等。

26.技術(shù)交底類別主要有哪些?

答:技術(shù)交底類別:包括建設(shè)單位及設(shè)計單位交底、技術(shù)管理交底、施組方案交底、單位工程技術(shù)交底、分部分項工程技術(shù)交底、安全質(zhì)量及環(huán)保專項交底以及季節(jié)性施工措施交底等。

27.項目經(jīng)濟活動分析內(nèi)容包括哪些?“四對八個數(shù)據(jù)”指什么?

答:項目經(jīng)濟活動分析內(nèi)容:包括(但不限于)責(zé)任成本分析、項目綜合分析、項目產(chǎn)值(進度)分析、業(yè)主驗工分析、成本盈虧分析、資金收支分析、債權(quán)債務(wù)分析。

“四對八個數(shù)據(jù)”:成本和收入、已完未結(jié)算和已完未計量、帳已核銷而實際庫存的物和物已消耗而尚未入帳的票、風(fēng)險與機會。

28.項目達到期末薪酬與績效考核的基本條件是什么?

答:

(1)項目部完成責(zé)任書規(guī)定的內(nèi)容;

(2)項目保函已撤銷或項目保證金已收回;

(3)項目尾款清收完畢;

(4)項目部完成了檔案資料的移交及工程總結(jié);

(5)公司規(guī)定的其他條件。

29.收尾項目是如何進行界定的?

答:

工程已實質(zhì)完工,并通過建設(shè)單位組織的竣工初驗;或工程主體全部完工,施工累計進度達到工程總量的95%以上。

公司工程管理部對具備收尾條件的項目,報分管領(lǐng)導(dǎo)審批后下達收尾項目通知書,并由人力資源部下達項目交驗清算小組名單。小組人員應(yīng)由原項目經(jīng)理、書記、總工、工程部長、財務(wù)部長、工經(jīng)部長等組成,包括已分流到其他單位的關(guān)鍵崗位人員。

30.后評價的具體評價內(nèi)容有哪些?

答:

(1)《項目管理策劃書》兌現(xiàn)情況,分析其原因;

(2)產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣使用的效果及改進措施;

(3)項目部對一般員工績效考核的效果和改進措施;

(4)管理報告和例外管理的執(zhí)行情況及改良建議;

(5)施工組織設(shè)計方面:施工方案的先進性、合理性、經(jīng)濟性,資源配置合理性,進度組織;

(6)安全質(zhì)量管理方面:好的做法和存在的不足;

(7)責(zé)任成本目標(biāo)實現(xiàn)情況,成本措施提升的空間;

(8)變更索賠實施情況;

(9)對分包隊伍管理的情況及改進措施;

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